arrow_drop_up arrow_drop_down

Combineer strategie denken en strategie uitvoering in 1 KMO-besturingssysteem

Combineer strategie denken en strategie uitvoering in 1 KMO-besturingssysteem

Strategie denken (bepalen)  en strategie uitvoering (werkelijk gaan doen), dat zijn 2 aspecten van besturing van de moderne KMO.

Wat is nodig om een succesvol bedrijf uit te bouwen?

  • Een fantastische unieke idee
  • Een wereldklasse team
  • Een onuitputtelijke financiële reserve waaruit het bedrijf kan blijven putten

Niks van dat. (of toch niet enkel dat alleen)

Wat is dan wel nodig?

De sleutel voor succes is de mogelijkheden van een bedrijf om voortdurende de juiste klanten aan te trekken en terwijl te groeien op een duurzame wijze.

Bedrijven falen niet omdat ze slechte producten of diensten lanceren.

Bedrijven falen omdat ze geen systematiek voor procesmatige en structurele vooruitgang opbouwen of implementeren.

Er is dus nood aan de implementatie van een Holistische aanpak, waardoor bedrijfseigenaren meer krijgen wat ze willen van hun bedrijf.

Dat is niet de klassieke aanpak waarbij management een hutje op de hei weekend gaat doen, doelen en strategieen bepaalt en die  3- of 6- maandelijks gaan reviewen. Als het belangrijk is om iedereen en de hele firma in de zelfde richting te laten denken, dan is dat qua frequentie ruim onvoldoende.

Als je geen uitvoeringssystematiek aan het strategisch denken toevoegt, blijft het vaak gewoon een oefening op papier, waar dan later “toch meer van verwacht” werd.

 

Het KMO-besturingssysteem combineert strategie denken en strategie uitvoering.

Door dit te implementeren zullen ze ook meer gemoedsrust ervaren, want hun bedrijf wordt voorspelbaarder en winstgevender dan voordien het geval was.

Om dit te bereiken zijn er de 6 strategische sleutelcomponenten te plannen en door implementatie in uitvoering te brengen.

  1. Visie
  2. Mensen
  3. Data
  4. Kansen Op Verbetering
  5. Proces
  6. Voortstuwing

De 100-den dingen die in het hoofd van een ondernemer spelen zijn terug te voeren naar deze 6 strategische sleutelelementen.

Wanneer je dus deze 6 strategische sleutelelementen kan inregelen, dan zullen die 100-den dingen die je blijven achtervolgen, waardoor je in de fire-fighting modus blijft, een plekje vinden en op een systematische, gestructureerde manier opgelost geraken.

Elk vertreksituatie zal anders zijn.

Daarom is een goed startpunt voor elk management team het invullen van een Quick Scan.

De Strategie denken en uitvoeringsplan Quick Scan

Via de Strategie denken en uitvoeringsplan Quick Scan gaat de bedrijfsleiding na waar de organisatie “zwak” staat en waar ze “sterk” staat :

  1. Snel inzicht waar vooruitgang geboekt kan worden, welke zaken eerst aangepakt kunnen worden in de 6 strategische sleutelelementen.
  2. Binnen de meeste ondernemingen is de ondernemer of het managementteam VEEL te operationeel betrokken. Hierdoor slagen ze er niet in om aan de onderneming te werken, maar zijn ze steeds in de onderneming aan het werken, waardoor ze de bottleneck voor zichzelf en voor de verdere ontwikkeling worden.
Loslaten, delegeren en niet voor elke bagatel lastig worden gevallen, terwijl je toch wil dat alles in je bedrijf gebeurd zoals jij het zelf wou willen, is voor veel bedrijfsleiders een moeilijke oefening.

Als ondernemer/leiderschapsteam dien je over 4 fundamentele overtuigingen te beschikken om hier iets aan te doen.

Overtuiging op zich is onvoldoende. Deze dient natuurlijk omgezet te worden in acties. Zonder actie kan er geen resultaat volgen.

Deze 4 fundamentele overtuigingen zijn :

2.1 bouwen van een daadkrachtig authentiek leiderschapsteam.

We gaan niks loslaten aan anderen, zelfs al zijn ze beter in die taak, als we geen daadkrachtig authentiek leiderschapsteam hebben kunnen vormen. Dan blijft men niet delegeren en in de vicieuze cirkel draaien.

2.2. Plafonds doorbreken.

In de organisatie kan op 3 niveaus een plafond worden bereikt, als organisatie, in een departement en als individu. Ondernemers en leiderschapsteams dienen zich te realiseren dat dit onvermijdbaar is, het is zelfs een normaal natuurlijk verschijnsel dat je eens in de zoveel tijd een plafond bereikt.

Er zijn 5 vaardigheden die een leider nodig heeft, om door dat plafond te gaan, elke keer opnieuw.

2.2.1. Vereenvoudigen

Heeft u, als het gaat om het runnen van het bedrijf, uw communicatie, processen, structuur en visie bewust vereenvoudigd?

  • Visie&voortstuwings-planner
  • Verantwoordelijkheden diagram
  • Impactdoelen
  • De meeting frequentie
  • De Scorecard
2.2.2. Delegeren

Wil je dat er meer uren in de dag zitten om het allemaal voor elkaar te krijgen? Hier is een eenvoudige en krachtige manier om u te helpen tijd vrij te maken en te delegeren. Delegeren geeft u niet alleen meer vrijheid, maar geeft u en uw bedrijf ook de mogelijkheid om uw effectiviteit te vergroten en nieuwe niveaus van prestaties en succes te bereiken.

2.2.3. Voorspellen (proactief handelen vs. reageren)

Ben je gefrustreerd omdat je de hele tijd branden lijkt te blussen? Heb je het gevoel dat je altijd in de reactiemodus staat? Gebruik twee eenvoudige hulpmiddelen om de focus en energie van uw team radicaal te verschuiven van reactief naar proactief:

  • Impactdoelen: Overeenkomen (en het bijhouden van) de 3 tot 7 belangrijkste doelen om als organisatie op te concentreren in de komende 90 dagen.
  • 10/10 Meeting : Hou deze wekelijks met uw leiderschapsteam om een impuls te geven aan het bedrijf, belangrijke problemen op te lossen en elkaar ter verantwoording te roepen.
2.2.4. Systematiseer

Ben je gefrustreerd om fouten te moeten herstellen die nooit hadden mogen gebeuren? Wilt u dat uw bedrijf gemakkelijker te beheren, efficiënter en winstgevender is? Het geheim van succes is consistentie! Documenteer, vereenvoudig en laat iedereen in uw bedrijf de vandaag beste gekende manier van  “manier” van werken volgen.

2.2.5. Structuur

Heeft u de juiste mensen op de juiste plaatsen om uw bedrijf naar het volgende niveau te brengen? Neem een grote stap terug om het grote plaatje te zien en beslis de eenvoudigste en meest effectieve manier om uw team te structureren om naar het volgende niveau te komen.

Als je het plafond hebt geraakt, bevestig het dan eerst, graaf dan om de hoofdoorzaak te vinden waarom je vastzit. Gebruik ten slotte de bovenstaande tools om door het plafond heen te breken.

Als je daarin slaagt, zullen gevoelens van frustratie en overweldiging bij alle teamleden sterk afnemen.

2.3 Run het bedrijf op 1 besturingssysteem.

Een bedrijf is vandaag het resultaat van beslissingen uit het verleden. Door gebruik van bepaalde strategieën, tips, inzichten en aanpassingen aan ervaringen uit het verleden zijn er waarschijnlijk verschillende besturingssystemen in het bedrijf gekomen. Die waren nuttig in het verleden, maar zijn vandaag misschien minder aangepast aan de werkelijke noden.

  • Het is vanuit de strategie verder te bepalen wat dit zou moten zijn.

2.4 Los laten – delegeren

Om los te laten dient de bedrijfsleider/leiderschapsteam open van geest te zijn, groei-georiënteerd en durven zich kwetsbaar op te stellen (durven hulp vragen, consultants en experten inzetten, etc …), durven toegeven dat ze als leiders niet alles weten. Weten dat er iets moet veranderen, weten dat je wil groeien, maar niet alle antwoorden zelf hebben is geen schande! Die openheid en kwetsbaarheid moet toelaten om nieuwe ideeën, concepten, experimenten een kans te geven. Uiteindelijk gaat het over vernieuwen, innoveren, nieuwe strategieën, concepten en tools toepassen, etc … die in het verleden nog niet werden uitgeprobeerd.

Dit loslaten is vaak een van de moeilijkste zaken voor Business Owners en Leiderschapsteams!

Terug naar de 6 strategische sleutelelementen

A. Strategische visie bepalen 

Om de visie te bepalen dient tijdens het strategie denkproces antwoord geformuleerd te worden op volgende vragen :

  1. Wie zijn we als bedrijf?
  2. Waar gaan we met het bedrijf naar toe ?
  3. Hoe gaan we daar geraken ?

De grootste uitdaging is dat de de strategische visie meestal in het achterhoofd van de bedrijfseigenaar zit.

Als deze niet gedocumenteerd of gedeeld is, dan wordt het onmogelijk om zelfs binnen het management team eenzelfde visie te hebben. Laat staan dat elke medewerker dan de visie kent en deelt.

Nochtans wil je als bedrijfsleider toch dat je medewerkers elke beslissing die ze nemen, in lijn nemen van wat je zelf zou willen volgens je visie. En die medewerkers, die nemen 100-den beslissingen op 1 dag!

De kans is dus groot dat de situatie als volgt is. Er is een visie, maar die is niet overeengekomen tussen de leden van het leiderschapsteam, omdat ze niet gedeeld wordt.

Het is dus extreem belangrijk voor de ondernemers en leiderschapsteams van hedendaagse ondernemingen om hun visie uit te kristaliseren, uit te werken, uit te schrijven en te documenteren EN te delen met iedere medewerker in de onderneming!

Op die manier wordt de visie gemeenschappelijk. Door deze gemeenschappelijke visie trekt iedereen in dezelfde richting aan de kar.

Strategie denkproces : 2 acties te ondernemen door de bedrijfsleider en zijn management team

A. De V/VP : visie en voortstuwingsplanner invullen

Als eerste actie dient het management team overeenstemming te bereiken over deze 8 onderwerpen.

Dit kan aan de hand van de V/VP, de tool die CEO’s en bedrijfsleiders samen met hun team kunnen gebruiken om op een systematische, procesmatige manier door het strategie denkproces.

A.1 Kernwaarden

Welke zijn de 3-7 karakteristieken die het LT, het bedrijf en zijn cultuur definiëren. Er dient overeenstemming te zijn over deze 3-7, zodat deze gedeelde waarden worden.

A.2 Kernfocus

Waar zit de ideale positionering van de onderneming? Waar is deze echt goed in ? Waarin excelleert ze ? Ook hier dient overeenstemming bereikt te worden!

A.3 Het langjarig doel.

Hiervoor is +/- 10 jaar is een vuistregel. Het gaat in de praktijk over de lange termijn, een horizon van 5 tot 30 jaar. Wat is dat ultieme doel waar iedereen in de organisatie zo hard naar toe dient te werken ?

A.4 Marketing strategie.

Hier dient overeengekomen worden wie de ideale markt en doelgroep is.De 3 unieke dingen die we claimen (USP) te doen. Onze bewezen aanpak om onze klanten te servicen. De gegarandeerde belofte aan die klant waardoor die vertrouwen en gemoedsrust krijgt om met het bedrijf in zaken te doen.

A.5 Mid-jarig beeld

Wat is de omzet, winst en andere meetbare doelen binnen 3 jaar .  Er wordt in 5-15 bullet points een beschrijvend beeld gegeven van de onderneming binnen 3 jaar.

A.6 Jaarplan

Dit is het plan om omzet-, winst- en andere meetbare doelen binnen een jaar te behalen, inclusief de 3-7 MEEST belangrijke punten die gedaan zouden moeten worden om dat plan te realiseren. Less is more. FOCUS!

A.7 Impactdoelen

Wat zijn de 3-7 dingen die de ondernemer en zijn management team in de komende 90 dagen dient te realiseren om het jaarplan te behalen, om je op weg te zetten naar dat mid-jarig beeld en ultiem dat lang-jarig doel te bereiken

A.8 KOV’s (Kansen Op Verbetering/uitdagingen)

Obstakels, barrières, bottlenecks, ideeën als we naar de toekomst kijken? Deze delen als een leiderschapsteam is soms therapeutisch, maar vaak heel erg verhelderend en verduidelijkend. Het is belangrijk om als management team alle issues te delen waarmee we geconfronteerd worden als we verder gaan.

Wanneer een leiderschapsteam overeenstemming kan bereiken over deze 8 elementen, dan ontstaat een gedeelde, heldere strategische visie waardoor iedereen in dezelfde strategische richting georiënteerd is.

B. Communicatie en delen van de gemeenschappelijke visie

Eens bepaald, dient de visie gedeeld te worden met elk departement en alle medewerkers. Of je nu 10 medewerkers, of 250 medewerkers hebt in je bedrijf. Uiteindelijk dient iedereen de gemeenschappelijk visie te kennen!

Je doet dit door het V/VP met iedereen in het bedrijf te delen.

B. Mensen

Mensen de 2de strategische sleutelcomponent.

Zonder de juiste mensen aan bood van de organisatie zal de uitgesproken, gedocumenteerde en gedeelde visie NOOIT gerealiseerd worden.

Er zijn 2 componenten.

B.1 De juiste mensen

Hoe komen de juiste mensen in ons team. Ze dienen in onze cultuur te passen, wat dus neerkomt op passen bij de kernwaarden van de onderneming.

Dit wil zeggen dat het functioneren, gedrag en hoe ze zich ten opzichte van het bedrijf opstellen van de  medewerkers eveneens gebaseerd dient te worden op overeenstemming met de kernwaarden.

Aanwerven, evalueren en eventueel afscheid nemen gebeurt in lijn met de kernwaarden. Op termijn heeft het bedrijf enkel nog de medewerkers die er echt passen.

Management teams en leidinggevende kunnen hiervoor beroep doen de medewerkersanalyse tool.

B.2 De juiste positie

De juiste mensen dienen natuurlijk ook in de juiste positie te zitten. (SWC : Snapt het, Wil het en heeft Competentie ). Van elke medewerker dien je uit te maken of hij/zij snapt wat er verwacht wordt, wil doen wat er verwacht wordt en over de capaciteiten en vaardigheden beschikt om te doen wat er verwacht wordt.

De uitdaging voor veel bedrijfsleiders en leiderschapsteams is dan ook om eens ze over de juiste mensen in hun team beschikken, deze te laten functioneren op de geschikte plek in de organisatie.

Tool : Verantwoordelijkheden diagram. Dit focust op de structuur van de onderneming en hoe je kan focussen om dat volgende niveau dat je met de organisatie wil bereiken, kan realiseren vanuit de huidige stand van zaken en status.

Het start met te focussen op de functies in de onderneming. Vanuit die functies worden de belangrijkste rollen en verantwoordelijkheden bepaald voor die functie. Eens je deze structuur bepaald hebt, en niet vroeger, start je met het invullen van de functies met de juiste geschikte medewerker voor die functie.

Dit is dus een andere aanpak dan de traditionele organigram aanpak. Dit is toekomstgericht om je toe te laten die organisatie te bouwen die je nodig hebt om dat volgende niveau te bereiken waar je met je onderneming naar toe wil gaan.

C. Data

Het derde strategisch sleutelelement.

Met de juiste data krijg je een betere vinger aan de pols van je onderneming.

C.1 Dashbord/scorecards

Data dient ervoor te zorgen dat je kan verbeteren, meer voorspelbaarheid te krijgen en grip te krijgen op de toekomst.

De meeste ondernemers kijken regelmatig naar hun winst/verliesrekening (of niet), maar doen dit maandelijks of zelf maar op kwartaalbasis. Het grote probleem is dat deze reactief zijn en een gevolg zijn van het verleden, van een voorbije periode.

Wat beter is is werken met een scorecard (dashbord) waarin 5-15 meetbare indicatoren worden opgenomen die systematisch gemeten en gerapporteerd worden op weekbasis.

Dit geeft een exact begrip van hoe de onderneming evolueert en hierdoor kan de toekomst met een veel betere nauwkeurigheid voorspeld worden dan vandaag het geval is.

Het wordt helemaal interessant als je vb. een volledig kwartaal gemeten hebt. Je krijgt dan een 13-week rollend beeld van hoe die 5 tot 15 kritische indicatoren geëvolueerd zijn.

Er zullen zich patronen en verbanden ontwikkelen die via dit dashbord plots begrijpbaar en inzichtelijk zullen zijn. Hierdoor kan er veel beter gestuurd door het management team worden en korter op de bal worden gereageerd.

C.2 Medewerkersgetal (Measurables)/meetbare grootheid

Dit hoeft niet meteen van dag 1. Het idee is dat op termijn elke medewerker zijn/haar medewerkersgetal heeft. Het moet de medewerker toe laten juist te handelen in lijn met de visie en de strategie van de onderneming.

Dit getal dient te medewerker te behalen. Het kan een getal op dag, week, of een andere basis zijn. Dit getal kan zelfs taak gerelateerd zijn.

Vb. Je bedrijf wil inzetten op klantenservice. Een mogelijk getal voor de receptioniste kan dan  “2” zijn, dwz. de telefoon mag max 2x overgaan voordat er wordt opgenomen. Drie of meer keer laten overgaan is dus niet ok, en bijgevolg onaanvaardbaar, want niet in lijn met de strategische focus.

Door elke medewerker accountable te maken voor een persoonlijk getal dat is afgeleid van de strategische visie, worden ze echt betrokken en aangemoedigd om hun dagelijkse beslissingen tijdens de uitvoering van hun werk te nemen in functie van en in lijn met de strategie.

D. Kansen Op Verbetering (KOV’s, uitdagingen)

Als ondernemer en leiderschapsteams word je geconfronteerd met 100-den issues en kansen op verbetering op elk gegeven moment.

Als we die nu eens zouden kunnen oplossen? Proactief en voor altijd?

Hoe zou dat in het voordeel van de onderneming werken?

Dan zou de onderneming en de medewerkers beter af zijn. Er zou meer vooruitgang zijn, meer momentum, enz.

Succesvolle ondernemingen zijn goed in het aanpakken en oplossen van hun uitdagingen en kansen op verbetering.

Ze stellen het aanpakken van KOV’s niet uit. Ze lossen ze ten gronde op en stellen zich niet tevreden met voorlopige oplossingen die niet structureel geborgd zijn. Want ze beseffen dat als ze dit toch zouden doen, dat het probleem dan op korte- of lange termijn toch terugkomt en de onderneming eens zo hard zal treffen.

Succesvolle ondernemingen hebben een dynamische KOV’s-lijst. Dit is een centrale inventaris waarin iedereen in het leiderschapsteam zijn KOV’s onderbrengt en documenteert.

De naam KOV’s-lijst is misschien wat misleiden, want ideeën, opportuniteiten, obstakels, bottlenecks, uitdagingen, wat dan ook dat voor de onderneming een potentieel belang kan hebben, wordt gedocumenteerd op deze centraal beheerde lijst.

Je kan niet met alle items op de KOV’s-lijst tegelijk aan de slag. Daar is eenvoudig weg de capaciteit niet voor beschikbaar. Bovendien zullen niet alle items op de lijst even dringend of belangrijk zijn. Het is dus belangrijk om ook een systeem te hebben dat de juiste prioriteit geeft aan het aanpakken en oplossen van de items op de lijst.

D.1 KOV’s gestructureerd oplossen

Er is een gestructureerd KOV’s oplossingsproces nodig. Indien je dit proces om KOV’s op te lossen niet implementeert, dan blijft de organisatie hangen in oeverloze discussies over problemen, over wie verantwoordelijk is, enz. en er geraakt eigenlijk niks van de lijst ten gronde opgelost!

Dit kan bestaan uit 3 stappen (IBL tool), die geïntegreerd worden in het wekelijks overleg.

IBL Tool

  • Identificeer : stel er zijn x items op de lijst. De eerste stap is de top 3 prioriteiten bepalen. Dan wordt er gestart met het zoeken naar een oplossing voor de grootste prioriteit (meest urgent, grootste risico, grootste belang, … wat het team op dat moment de grootste prio vindt). Let op : meestal is dit een symptoom. Het is nodig om de oorzaak of oorzaken te identificeren. Het is pas wanneer je acties doet om de oorzaken weg te nemen, dat je een issue ten gronde oplost en de kans op wederoptreden minimaal maakt.
  • Bespreek. Iedereen in de vergadering draagt bij aan het identificeren van de oorzaak of oorzaken van het issue zonder zich te herhalen. De bedoeling is om dit zo kort en efficient mogelijk te houden, maar ook niet minder dan dat. Door de bijdrage van het volledige team wordt een zo volledig mogelijke analyse gedaan om de echte oorzaak te vinden. Hierop worden dan ook oplossingsgerichte acties gedefinieerd.
  • Los Op. 9 keer op de 10 wordt de oplossing voor een issue een actie-item op de to do lijst van 1 van de aanwezigen in de management vergadering met als doelstelling deze actie tijdens de volgende week te implementeren.

Het vergt een zekere discipline deze aanpak systematisch toe te passen, maar eens dat is gebeurd, is het een onvoorstelbaar krachtige systematiek en worden er significant meer KOV’s aangepakt en opgelost dan vroeger het geval was.

E. Processen

Het 5 strategische sleutelelement van het strategie uitvoeringsplan

Dit is een door velen gevreesd element van de uitvoering van de strategie. Processen documenteren is zelden een favoriete bezigheid van een ondernemer of van leidinggevenden.

Nochtans is het enorm belangrijk de 3 tot 7 kernprocessen – de processen die je klanten bedienen en die je organisatie op een goede manier laten werken,– goed in kaart te brengen.

Processen zijn de manier hoe het bedrijf zaken doet.

Het in kaart brengen van processen kan inderdaad een tijdrovende oefening zijn. Een valkuil is overanalyse.

Neem daarom zeker een 20/80 benadering om de kernprocessen te documenteren.

Hoe ?

Documenteer die 20% van de activiteiten die verantwoordelijke zijn voor 80% van de resultaten, effect voor de klant, productie, etc …

Eens die documentatie beschikbaar is, maak er dan standaarden van die door alle medewerkers gevolgd moeten worden. Als er van afgeweken wordt, dan is het geen standaard meer.

Standaarden zijn dynamisch, wat wil zeggen dat ze in de toekomst kunnen veranderen als er betere inzichten zijn of ook naar aanleiding van veranderingen door de implementatie van acties om KOV’s op te lossen.

Een standaard is de op dit moment gekende beste manier om een bepaalde activiteit te doen.

Eens de standaardisatie vanuit het leiderschapsteam doorsijpelt naar de medewerkers en uiteindelijk iedereen op dezelfde manier de activiteiten zal uitvoeren, zal opnieuw voorspelbaarheid toenemen net als schaalbaarheid. Het wordt ook veel makkelijker om nieuwe teamleden op te leiden. Nieuwkomers zijn ook veel sneller efficiënt productief doordat ze een kortere leercurve doormaken.

Doordat alles voorspelbaarder wordt, zal standaardisatie eveneens zorgen voor meer gemoedsrust bij de leidinggevenden. Er komt meer consistentie in de levering van producten en diensten wat alleen maar goed kan zijn voor het imago en de reputatie van de onderneming bij de klanten.

Dit alles zal ook leiden tot een verhoogde winstgevendheid op zowel korte als lange termijn.

F. Voortstuwing

Dit is het 6de sleutelelement van de strategie uitvoering.

Het is door dit concept, dit idee, dat de onderneming door middel van het managementteam en zijn medewerkers aan het voortgestuwd worden naar het bereiken alle gestelde doelen.

Om deze evolutie in beweging te houden is het belangrijk blijvende energie te geven aan de initiatieven en zaken daadwerkelijk af te werken, zodat er gefocust kan worden op nieuwe punten die de organisatie naar een nieuw niveau kunnen brengen op weg naar het realiseren van het jaarplan en het mid-jarige beeld van de onderneming.

F.1. Impactdoelen

Impactdoelen zijn een equivalent van het ROCKS concept. Dat werd geïntroduceerd door Steven Covey.

Elke 90 dagen bepaal je opnieuw de belangrijkste opportuniteiten voor de onderneming en je maakt van de 3-7 belangrijkste dé focusprojecten of impactdoelen voor het volgende kwartaal, zowel voor het Team als voor de onderneming.

Deze Impactdoelen zijn dan de initiatieven die het belangrijkste zijn voor de komende periode van 90 dagen.

Ook de Impactdoelen kan je naar iedereen in de onderneming laten doorsijpelen. De persoonlijke Impactdoelen van de medewerkers dienen natuurlijk de realisatie van de Impactdoelen op ondernemingsniveau te ondersteunen.

Waar het Management Team typisch 3 tot 7 Impactdoelen hebben voor de komende 90 dagen, hebben de medewerkers er dan 1 tot 3, zodat ze dit kunnen combineren met de dagelijkse uitvoering van hun operationele taken.

Om de focus op implementatie te behouden is een less-is-more-aanpak aangewezen. Beter 3 Impactdoelen ten gronde aangepakt en alle gerelateerde acties geïmplementeerd, dan 7 half en half geïmplementeerd.

F.2 Meeting Ritme

Door het werken met 90-dagen impactdoelen is het logisch dat de zaakvoerder en zijn leidinggevenden elke 90 dagen een externe meeting hebben om de evoluties van de onderneming te bespreken en de nieuwe Impactdoelen voor de volgende periode te bepalen. Extern, want in een andere omgeving is het makkelijker om out-of-the-box en de geconditioneerde conventies te denken.

Een kwartaalmeeting is ruim onvoldoende is om alle Impactdoelen en KOV’s op te lossen. Bovendien zie je in elke organisatie dat de efficiëntie waarmee actiepunten worden aangepakt een piek kent net voor de volgende vergadering waarop die punten zullen besproken worden.

Als de meetingfrequentie slechts 1 maal per maand of per kwartaal is, dan is de snelheid waarmee KOV’s en Impactdoelen worden opgepakt veel te laag.

Om die redenen dient er een wekelijkse managementmeeting te zijn van 90 minuten. Niet meer of niet minder. Door het gebruiken van een vaste agenda en tijdsbesteding worden deze meetings een effectieve booster van het strategie uitvoeringsplan.

F.2.1 10/10 Meeting

Deze heeft een 90-minuten agenda. Deze wordt hieronder beschreven.  Het is belangrijk om als team aan deze 90 minuten vast te houden. Op tijd afronden is dus even belangrijk als op tijd afronden.

  • Inleiding/opening (5 minuten)
    • Goed Nieuws  overlopen ( doel : opstapje van in naar aan de business werken + geeft bovendien een positief menselijk aspect door een goed nieuws verhaal)
  • Rapportering (4×5 minuten) :
    • Doel : iedereen in de mindset krijgen dat alles evolueert zoals het zou moeten en indien niet, dat dat niet ok is en aandacht verdient. Het is enkel de bedoeling te rapporteren, niet om punten aan te pakken. Punten die aandacht vergen, worden bij de KOV’s lijst toegevoegd zodat ze laten in de vergadering aan bod kunnen komen.
    • Vuistregel voor de TO-DO list : indien 90% of meer van de TO DO’s van vorige week niet zijn uitgevoerd, dan heb je een accountability of ander probleem. Dit vergt dan natuurlijk weer de gepaste aandacht. Behandel dit mee als een nieuw issue.
    • Inhoud ;
      • Scorecard
      • Review van de Impactdoelen status
      • Klant/Medewerker Hoofdpunten
      • To-Do List status
  • KOV’s oplossingsproces (60 minuten)
    • IBL proces (zie hoger)
  • Afsluiting (5 minuten)
    • Recap
    • To-Do List
    • Bepalen welke boodschappen worden doorgecommuniceerd in de organisatie
    • Evaluatie van de vergadering (1-10)

Het is een traject, geen project.

Het implementeren van dit KMO ondernemingsbesturingssysteem is geen op zich staand project dat een welbepaald begin en einde kent.

Je dient wel te starten, maar het stopt in principe nooit meer. Het is een traject, een manier om de onderneming aan te sturen en de vooropgestelde strategische doelen te realiseren en om de 90 dagen bij te sturen.

Hoe begin je aan dit traject?

Op het niveau van het leiderschap, bepaal de prioriteiten. Begin daar dan aan te werken.

Deze prioriteiten zijn natuurlijk afhankelijk van de specifieke situatie en omstandigheden van het bedrijf, de sector, de bedrijfsleider, het managementteam, etc …

Eventueel rol je deze aanpak pas volledig uit in de volledige de organisatie op termijn en niet van bij het startmoment. Voor een bedrijf van 10-20 medewerkers zal dit waarschijnlijk een kortere periode vergen dan voor een grote KMO van 250 medewerkers.

Afhankelijk van de grote van de onderneming en de complexiteit van de organisatie is een periode tussen 6 maanden en 3 jaar te voorzien voor een volledige implementatie van een dergelijk strategie uitvoeringsplan.

In het begin van het initiatief zal er een leercurve moeten afgelegd worden en bijgestuurd op basis van voortschrijdend inzicht. Er zal ook weerstand zijn tegen het initiatief. Het is immers niet te ontkennen dat veranderingen als deze vaak geassocieerd worden door de medewerkers als een gevaar/een risico.

Het is pas als de eerste resultaten voldoende duidelijk zullen zijn, dat er plots alles op zijn plaats lijkt te vallen en dat alle puzzelstukjes in elkaar passen.

Op dat moment beseft de bedrijfsleiding dat de visie duidelijk is en bovendien niet enkel gedeeld, maar ook gedragen door het volledige team en de medewerkers.

De structuur van de onderneming is “plots” de juiste om het volgende niveau dat men wil bereiken, werkelijk te kunnen bereiken.

We hebben de juiste mensen met de juiste competenties, vaardigheden en attitude op de juiste plek in de organisatie en in de juiste rol.

Er is grip op de data. Het is duidelijk welke indicatoren gevolgd dienen te worden. Deze worden ook daadwerkelijk wekelijks gevold.

Er zijn duidelijke en betrouwbare voorspellingen voor toekomstige resultaten en verdere initiatieven in het strategie uitvoeringsplan.

Alle KOV’s worden aangepakt in de juiste volgorde en met gepaste grondigheid zodat wederoptreden van de probleemfenomenen wordt vermeden.

Door dit alles ontstaat er een ongelofelijke transparantie doorheen de organisatie en voor alle medewerkers, ook omdat alle belangrijke processen gedocumenteerd en gestandaardiseerd zin en door iedereen worden gevolgd.

Als gevolg vergroot de consistentie en belangrijkst van al de winstgevendheid van de onderneming.

Het resultaat van systematische benadering is dat de organisatie meer voortstuwing en evolutie zal kennen, dan ooit voordien!

Starten met de ondernemingsbesturingssyteem strategieuitvoeringssystematiek

Hoe beginnen ?

Zonder ook maar 1 idee te hebben over jouw bedrijf en de specifieke situatie waarin het zich vandaag bevindt zou ik je aanraden te starten met de volgende 7  stappen :

1. Definieer de gewenste toekomstige organisatie.

Begin dus met het verantwoordelijkheden diagram op te stellen.  Direct naar de structuur gaan zal veel KOV’s identificeren. Vaak zullen het mens-gerelateerde KOV’s zijn. Dat zijn misschien niet de gemakkelijkste om mee te beginnen werken, maar als je ze niet aanpakt, dan zullen ze je resultaten op de lange termijn zeker schaden. Maak dus meteen werk van het opzetten van de juiste structuur om het volgende doel te bereiken.

2. Definieer kwartaal doelstellingen waarmee je het verschil maakt.  

Identificeer impactdoelen voor het leiderschapsteam en voor de business voor de komende 90 dagen. Zo start je te focussen op de dingen die het belangrijkst zijn voor de onderneming.

3. Implementeer een meeting systematiek en een -ritme.

Organiseer en doe de wekelijkse en 3-maandelijkse meetings.

4. Meet de evolutie – bepaal indicatoren.

De meeste bedrijven kijken naar hun winst-verlies rekening. Maar die komt veel te laat tot stand en biedt enkel de mogelijkheid om te sturen op basis van zaken uit het verleden. De winst-verlies balans is een zogenaamde lagging-indicator – een gevolg indicator.

Wat nodig is, zijn leading-indicators – voorspellende indicatoren. Start met een dashboard of een scorecard met voornamelijk leading indicatoren.

Herzie dit geregeld, laat dit evolueren, maar start er als management team onmiddellijk, bij aanvang van dit traject, mee. Dit creëert een gewoonte om met indicatoren om te gaan en op basis daarvan Impactdoelen (zie 4) en KOV’s op te pakken.

Uiteindelijk wil je dat dit evolueert naar de 5 tot 15 indicatoren (vuistregel, aan te passen aan de specifieke implementatienoden van de organisatie) die je de juiste voorspellingen kunnen geven over het resultaat en de evolutie daar naartoe. Op basis van het dashboard kan je bijsturen.

5. Vul de V/TP : Visie en Voorstuwing Planner in met het leiderschapsteam.

Dit 2-pagina document is bedoeld om de visie en strategie van het bedrijf te documenteren, te delen en gemeenschappelijk te maken, zowel op het niveau van het management team als op het niveau van de uitvoerders.

En dan verder?

Deze 5 tools/initiatieven kan je beschouwen als de fundering van het traject. Op deze fundering kan verder gebouwd worden.

6. Beheer(s) en standaardiseer de (kern)processen. 

Als volgende initiatief zou ik beginnen met het documenteren en standaardiseren van de processen. Zoals eerder aangehaald: om te focussen kan je niet alles tegelijk doen en opstarten. Het documenteren van de processen kan dan ook maar gebeuren als de tijd en omstandigheden er geschikt voor zijn. Denk eraan. Doe dit met de 20/80 benadering. Documenteer de 3 tot 7 processen die echt de kern van de onderneming uitmaken. Documenteer van die kernprocessen de 20% van de activiteiten die 80% van de resultaten produceren.

7. Geef iedereen een individuele doelstelling.

Medewerkersgetallen : eens de processen gedocumenteerd zijn, en gevolgd worden door de medewerkers, kan je iedereen een persoonlijk getal of meetbare indicator geven. Iedereen in het bedrijf, van de zaakvoerder tot aan de receptioniste, iedereen krijgt een getal dat als het gehaald wordt, zorgt dat het gezamenlijk resultaat van alle inspanningen van alle medewerkers zullen zorgen dat de strategische doelen gehaald zullen worden. Als de individuele getallen niet gehaald worden, haalt de organisatie niet zijn strategische doelen. Het niet halen van het persoonlijk getal is dan ook een issue.